Customer Care Automotive: tra aspettative e realtà nell’esperienza del cliente

Nel panorama automobilistico, l’esperienza di acquisto e d’uso – meno accessibile rispetto al recente passato – incrocia più che mai valori di marca e contenuti di prodotto.

La contrazione delle immatricolazioni e l’aumento medio dei listini dal 2019 al 2023 di oltre il 18% (DataForce) obbligano a seguire la strada di valorizzare maggiormente il cliente, che è allo stesso tempo punto di partenza ed obiettivo delle attività che si snodano lungo tutta la catena complessiva del valore.
In questa prospettiva, il concessionario deve diventare un riferimento per i numerosi temi legati alla mobilità, ma solo un approccio con servizi e processi pensati per l’individuo, basati su proattività e anticipazione delle esigenze, può legittimare pienamente gli operatori del settore.
Le Case, dunque, devono esplorare l’intero Customer Journey, confrontando le aspettative con l’esperienza reale, concentrando l’attenzione sulle interazioni con i livelli centrali ed i dealer.

(Foto di Fabio Bracht su Unsplash)

Aspettative del Cliente e proattività

In una realtà sempre più “smart”, veloce e connessa, non è contemplabile la mancanza di trasparenza e autorevolezza da parte di Casa Madre, che è chiamata non solo a veicolare i valori e le informazioni su prodotti e servizi, ma anche a seguire da vicino le operazioni realizzate localmente dai dealer. I mistery shopping aiutano a mostrare le divergenze rispetto ai processi predisposti dai produttori, evidenziando ostacoli coi quali la concessionaria è spesso costretta a confrontarsi, con risultati non sempre convincenti.
Le attese disilluse non possono che rendere ancor più disincentivante l’esperienza del cliente, e solo velocizzando e snellendo le attività si combattono processi inefficienti e rallentamenti burocratici.

Il grafico mostra alcune leve sulle quali operare per massimizzare la qualità erogata e percepita. Per farlo con coerenza, è fondamentale un’interconnessione solida e continua a tutti i livelli, dal Centro Relazione Clienti del marchio, alla Rete dei dealer, fino alla sede centrale del Brand. Al di là degli slogan, si parla di processi, di patrimonio umano, di presidio territoriale concreto, di legami tra le figure di riferimento.

L’Organizzazione: dal sito ufficiale al primo contatto umano

L’esperienza del cliente inizia dal sito ufficiale della concessionaria e del marchio, dove un’interfaccia semplice e attraente è la base per indirizzarlo al modulo di contatto e, in un secondo momento, allo showroom. L’incontro in concessionaria – per i marchi che ancora vi si appoggiano – è il secondo momento chiave, dove accoglienza e sintonia con il personale aprono le porte al Customer Journey. Tuttavia, tempi di attesa, appuntamenti non rispettati e comunicazione inefficace possono compromettere l’immagine di professionalità: lo scenario mostra che la soddisfazione è in continua discesa, con un tasso che dal 2015 al 2024 è passato dal 78 al 65% (2024 Mid-Year Review, Cox Automotive).

L’integrazione profonda tra produttori e concessionari può colmare il divario tra aspettative e realtà, come dimostra – ad esempio – l’esperienza sul campo intrapresa da Toyota con lo strumento “Toshiko”, progettato per una gestione del cliente a 360 gradi grazie alla completa gestione di tutte le fasi di processo, integrando e raccogliendo in un’unica piattaforma le funzioni di vari software.

L’utilizzo efficiente dei lead e delle informazioni fornisce elementi imprescindibili per valorizzare le singolarità di ogni potenziale acquirente ed aiuta a disegnare percorsi di fidelizzazione. L’obiettivo è stimolare il contatto umano in concessionaria, che rappresenta ancora il principale parametro d’influenza sulle decisioni d’acquisto o servizio (82%, Deloitte, Global Automotive Consumer Study 2023).

I processi, filo conduttore della Customer Care

Le modalità di Customer Care si dividono in proattive e reattive, con la tradizionale preponderanza delle seconde, che rispondono a logiche correttive per risolvere problemi e segnalazioni. In uno scenario digitalizzato, invece, è fondamentale offrire possibilità di contatto e interazione multicanale, dalle prime prese di contatto alle prenotazioni di interventi (ad esempio, l’84% degli automobilisti preferirebbe prenotare online – Quintegia, Customer Service Study 2023).

Non dipendendo dalla sola qualità del prodotto, la Customer Retention non può non prevedere processi pensati concretamente sull’impatto che hanno sul cliente. Per essere efficace, l’organizzazione deve ragionare come l’acquirente ed entrare nei suoi panni per progettar(si). In tal senso, la visibilità completa dei punti di contatto con la marca consente – anche attraverso sondaggi sulla soddisfazione – di attivare meccanismi correttivi e superare la mera filosofia del “cliente al centro”. Non prevedere tali dinamiche e l’utilizzo distorto delle survey implica l’inevitabile allontanamento del cliente, aprendo le porte ai concorrenti.
Le indagini che stiamo conducendo sugli operatori di settore evidenziano come l’assenza di interazione continua tra produttori e dealer possa compromettere i processi, aggiungendo complicazioni e passaggi che rendono inefficace il concetto stesso di Customer Care.

Rapidità, semplicità e risolutezza

L’affidabilità e la costanza nell’erogazione dei servizi (es: auto di cortesia, Pick-UP&Delivery, Fast Service) influisce positivamente sulla percezione del cliente, dimostrato dal costante aumento d’interesse per i servizi addizionali. In tal senso, l’impegno dei produttori diretto alla complementarità tra prodotto e servizi deve essere valorizzato e determinare il vero vantaggio competitivo. In virtù di ciò, la Customer Activation assume ancor più rilevanza, ponendosi come collante tra il cliente e la rete.

Non solo eventi mirati o promozioni, ma soprattutto la continuità nella relazione e l’uso del feedback aumentano il coinvolgimento del cliente, che in mancanza di elementi “genuini” si dimostra meno propenso a legarsi ad un brand o a un dealer, come rivela McKinsey in “The new key to automotive success” (il 60% degli acquirenti “digital” under 45 preferisce una relazione contactless).

Promuovere il cambiamento nella direzione delle risorse delle reti e delle Case Madri, dunque, diventa un’esigenza indifferibile, con l’obiettivo di costruire professionalità e processi veramente pensati per l’automobilista. Il passaggio deve prevedere, inoltre, l’adattamento nel modus operandi dei ruoli attuali e la valorizzazione delle esperienze. L’interazione tra Brand e Reti, l’impegno costante, la selezione di temi e persone sono fattori chiave per il costante adattamento al contesto e l’anticipazione, mantenendo coerenza tra prodotto, servizio, aspettative e valori.

L’esperienza dimostra quanto tutto ciò non sia agevole: l’acquisizione di nuove skill avviene attraverso un cammino che impone uno sforzo a tutti i livelli ed i cui risultati non sono scontati. Non tutti i partecipanti ai percorsi formativi si rivelano idonei a presidiare i ruoli per i quali sono designati. In virtù di ciò, è necessario predisporre meccanismi che consentano un lavoro ulteriore per assicurare che il cliente possa beneficiare di un’attenzione almeno al livello delle aspettative.

In un campione significativo di numerosi profili giunti alla fine dei programmi predisposti da Casa Madre, il 20% non si è mostrato pronto a ricoprire il ruolo, ma un successivo impegno diretto a colmare le lacune ha portato ad un recupero notevole, con un incremento dell’apprendimento del 24% (Osservatorio JET-Myco, 2024).

Costruire una Customer Care vera impone la riprogettazione dell’intera catena del valore – e pensarla dal punto di vista del cliente – per comprendere meglio le esigenze reali e leggere i segnali del dinamismo di mercato. Per i costruttori che faticano a superare le logiche che tanti profitti hanno storicamente prodotto, occorre abbandonare concetti generici ed eterei e trovare coerenza nella modalità di erogazione dei servizi, nell’approccio alla persona così come nella progettazione dei processi e la previsione degli effetti futuri.

Farlo comporta investimenti e rende necessario ridiscutere modelli e comportamenti, ma difendere lo status quo porta in un vicolo cieco da cui sarà presto molto difficile uscire.